Control Administrativo e indicadores de Gestión.

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Control Administrativo e indicadores de Gestión

INTRODUCCIÓN

La palabra control sugiere la idea de comprobación, inspección, verificación, revisión, supervisión, etc. el control es la función de administración que cierra el proceso administrativo, es la consecuencia lógica del acto de administrar, es una función indelegable de todo cargo con responsabilidad de conducción, ya que ambos conceptos están unidos. Algunos conceptos “el conjunto de procesos de recolección y utilización de información que tiene por objeto supervisar y dominar la evolución de la organización en todos sus niveles”

1.- “El control se ejerce a través de diferentes mecanismos que no sólo miden el resultado final obtenido sino que, también, tratan de orientar e influir en que el comportamiento individual y organizativo sea el más conveniente para alcanzar los objetivos de la organización”.

2.- “Proceso de monitorear las actividades para asegurarse de que se lleven a cabo de acuerdo con lo planificado y para corregir cualquier desviación significativa”.

3.- En general podemos definir control como: “un sistema de información que permite comparar los planeado con los resultados obtenidos a través de la gestión, adoptando las medidas correctivas pertinentes en caso de detectarse desviaciones significativas”. en administración el concepto de control ha ido evolucionando a través del tiempo con la incorporación de las nuevas corrientes del pensamiento administrativo: fue Henri Fayol el primer autor que utilizó el término como verificación de los aspectos operativos. la escuela de las relaciones humanas lo interpreta como un proceso mediante el cual se verifica el comportamiento de los miembros de la organización a fin de que contribuyan al logro de las metas asignadas.

A partir de la Escuela de la Administración Estratégica se comienza a cambiar el enfoque de verificación por el de monitorización, introducido por F. Frischknecht, como el proceso dinámico y continuo, que consiste en adoptar decisiones sobre el presente y el futuro en función información del pasado, es decir, un sistema de información que permite seguir el funcionamiento de los planes una vez puestos en marcha, medir las desviaciones que se producen, conocer sus causas y tomar las acciones correctivas pertinentes. El control aparece entonces como el sistema que proporciona información y detecta oportunidades para decidir, como la facultad de dominar una situación, evaluando resultados, corrigiendo la acción de modo de lograr los objetivos esperados. Las características e intensidad de los sistemas de control varían en las distintas organizaciones, dependiendo de factores como el tamaño, la actividad, el contexto, los recursos, etc.

TIPOS DE CONTROL La tipología del control dependerá del criterio de análisis que se adopte. Podemos mencionar tres clasificaciones básicas:

Según los factores de análisis: supone que, dependiendo de la realidad particular de cada empresa, existen tres enfoques del control que deberá considerar, poniendo mayor o menor énfasis en cada uno. 

TIPOS DE CONTROL SEGUN LOS FACTORES DE ANALISIS: 

 DE MERCADO, BUROCRATICO, DE CLAN,

Del mercado: Aplica mecanismos externos de mercado, como la competencia, los precios y la participación relativa de mercado, entre otros. Este tipo de enfoque es utilizado por empresas que poseen productos o servicios claramente específicos y distintivos y donde existe una considerable

 Son ejemplos: las bebidas gaseosas a nivel mundial, y a nivel local productos como la lana. 

Burocrática: Pone énfasis en la autoridad organizacional y se basa en reglas administrativas, reglamentos, procedimientos, y políticas. Este tipo de control depende de la estandarización de actividades, descripciones de puestos de trabajo bien definidas y otros mecanismos administrativos. Un ejemplo concreto de control burocrático lo constituyen los presupuestos. Entre otras tipos de control tenemos: 

Del clan: Este tipo de enfoque se basa en las conductas de los recursos humanos de la organización dadas por los valores compartidos, las normas de grupo, las tradiciones, las creencias y otros aspectos de la cultura organizacional.

Según el nivel de estructura formal: La división en niveles de control no es uniforme para todas las organizaciones y dependerá básicamente del grado de descentralización que exista en cada una de ellas, lo que determinará el nivel jerárquico en el que se adopten decisiones vinculadas al control. Es evidente, por la misma definición de control, que existe una estrecha relación entre los niveles de Planeamiento, Estructura Formal y Control. 

Superior: tiene por objeto establecer la validez de los planes de nivel estratégico y evaluar la adecuada y coherente asignación de los recursos en este nivel de la estructura. Se caracteriza por no estar sujeto a pautas predeterminadas, ya que evalúa básicamente decisiones no programadas.

Intermedio: se ocupa de medir la consistencia de los planes de nivel táctico en el marco del sistema de planeamiento integral y evaluar la correcta asignación y distribución de recursos sectoriales. Puede recaer sobre decisiones programadas, para las cuales se ajusta a determinados estándares preestablecidos o decisiones no programadas. 

Inferior: es el encargado de supervisar el cumplimiento de los planes de este nivel, comprobando su puesta en marcha y funcionamiento a partir del seguimiento de las acciones desarrolladas. Normalmente se trata de un control sobre las operaciones rutinarias que surgen a partir de decisiones programadas, con pautas de control prefijadas. 

Según la oportunidad de realización: Los administradores pueden implementar controles en diferentes momentos, es decir, antes de comenzar una actividad, mientras ésta se encuentra en marcha o después que la misma ha terminado. 

Preventivo: Se constituye como el tipo más deseable de control e intenta prevenir los problemas previstos. Se le llama control preventivo o anterior a la acción porque se realiza antes de la actividad en cuestión. Esta orientado al futuro. En síntesis, el control preventivo consiste en emprender la acción administrativa antes que se presente el problema. 

Un ejemplo: Programa de mantenimiento preventivo de flota de camiones: “Atahualpa” lleva adelante un programa de mantenimiento de los camiones que se utilizan para el reparto todos los días sábados de 7 a 9 hs. revisando aceite, freno, sistema eléctrico y normas de seguridad. 

Concurrente: Se realiza al mismo tiempo que una actividad se está desarrollando. Cuando el control se aplica durante la realización del trabajo, la gerencia puede corregir los problemas en forma oportuna, antes de que se vuelvan altamente costosos. La forma más utilitaria de control concurrente es la supervisión directa.

Por ejemplo, cuando un superior supervisa directamente las actividades de un subordinado ,puede vigilar simultáneamente las acciones del empleado y corregir los problemas a medida que estos surjan. En la actualidad, muchos programas de calidad, se basan en controles concurrentes para informar a los trabajadores si su producción y sus niveles de rendimiento son de calidad suficiente para garantizar el cumplimiento de los estándares de calidad. Correctivo: Este tipo de control se basa en la retroalimentación. Dicho control se realiza después de que la actividad ha llegado a su término. La principal desventaja de este tipo de control es que cuando se recibe la información, el daño ya está hecho. Los informes financieros son un claro ejemplo de este tipo de control. Tal es el caso de los informes sobre ventas, los cuales muestran que los ingresos por ventas han disminuido o aumentado, esto es que el hecho del aumento o la disminución ya se ha dado. 

EL PROCESO DE CONTROL 

El control puede ser analizado como el proceso de evaluación tendiente a determinar la real o efectiva aplicación del sistema de planeamiento integral establecido para la organización. Gráficamente, el proceso de control pueda adoptar la forma circular identificando la acción continua entre sus fases y de retroalimentación permanente: Son etapas del proceso de control: 

El establecimiento de normas de control, estándares o indicares de desempeño Esta etapa se relaciona directamente con la fase de planeamiento. En esta última se definen los objetivos o acciones a realizar. La fase de control surge como la instancia necesaria para medir el cumplimiento de lo planeado. Se requiere entonces de la definición de una base, un estándar o un indicador de la gestión. Es decir, el nivel de desempeño esperado (unidad de medida) para una acción o un objetivo.

La medición del rendimiento real En esta etapa del proceso se evalúa el grado de rendimiento real sobre los parámetros preestablecidos. Para ello se recurre a diferentes fuentes como: La observación directa tiene como ventaja proveer información no filtrada a través de otra persona. Sin embargo, demanda mucho tiempo y siempre estará sujeta a los sesgos personales del observador. Datos estadísticos: La accesibilidad actual de los sistemas informáticos ha permitido expresar la información a través datos estadísticos. Este recurso no se limita sólo a datos numéricos sino también gráficos, diagramas de barras, entre otros. Si bien este tipo de informes permite visualizar rápidamente datos numéricos, la información que ofrecen pasa a ser limitada al no poder informar sobre factores importantes de tipo subjetivos. Los informes verbales presentan como ventaja la rapidez y la posibilidad de retroalimentación instantánea. Sin embargo, sus desventajas son semejantes a la observación directa sumada a la imposibilidad de documentar la información. Los informes escritos, al igual que los estadísticos son más lentos y más formales. A menudo resultan más completos que los verbales y permiten su archivo. La comparación del rendimiento real con un estándar. En esta etapa del proceso se determina el grado de variación entre el rendimiento real y el estándar. En esta etapa es crítico para el administrador determinar el rango de variación aceptable. Este parámetro fijado de antemano, permitirá reconocer aquellas desviaciones que exceden dicho rango considerándolas significativas. El administrador considerará entonces aquellas desviaciones significativas en particular por la magnitud y dirección de esas variaciones. La identificación y el análisis de las desviaciones (rendimiento real vs. estándar) Como producto de la comparación se identifican las desviaciones significativas. La tarea del administrador requerirá avanzar en el análisis de la/s causa/s que dieron origen a esas desviaciones. Para ello deberá valerse de herramientas y la información necesaria para identificar las causas más probables. Esta tarea garantizará el diseño de acciones correctivas más eficientes. La definición y de la/s acción/es correctiva/s. Identificadas y analizadas las desviaciones significativas, se avanza hacia el diseño e implementación de las acciones correctivas. Por un lado, el administrador podrá corregir el rendimiento real si la fuente de la desviación ha sido la presencia de acciones de trabajo deficientes, o bien, podrá tomar la decisión de revisar el estándar. Esta última acción puede darse cuando la desviación identificada es resultado de la utilización de un estándar poco realista. En este caso, el objeto de acción correctiva es el estándar.

HERRAMIENTAS DE CONTROL Para ejercer el control en cada uno de los niveles señalados, la administración emplea diversas herramientas o instrumentos en función de los atributos a considerar en cada caso: De Control Superior: En este caso, las herramientas estarán orientadas a evaluar y monitorear el desempeño global de la organización. A modo de ejemplo, se enuncian a continuación: Análisis económico/financiero/patrimonial Auditoría externa Control histórico (de resultados, de inversiones, de capital, de operaciones, etc., en general, es el control que se realiza con información contable). Evaluación estadística De Control Intermedio: En este nivel, las herramientas de control se abordan desde cada unidad de la organización como un conjunto de recursos, de manera aislada, orientadas al mediano plazo. Control presupuestario: El presupuesto como plan, tiene una fase estrictamente de control, el control presupuestario. Los presupuestos involucran acciones administrativas que producen resultados observables dentro de períodos determinados de tiempo. El control presupuestal implica planeación y control. Control de costos: El sistema de información que opera sobre los costos está dado por una rama especializada de la contabilidad como lo es la contabilidad de costos. Trata las informaciones sobre la acumulación y el análisis de costos, asentando los costos en algún tipo de unidad-base, como productos, servicios, componentes, proyectos o departamentos. A partir de conceptos como costos fijos, variables y determinación del punto de equilibrio, se puede acceder a técnicas de planeación y control sencillas ya que muestran cómo los diferentes niveles de venta afectan las ganancias de la empresa. Auditoría interna De Control Inferior: En el nivel inferior, las herramientas estarán orientadas al control de ejecución de las operaciones. Las herramientas 

deberán abordar entonces, aspectos más específicos como las tareas y operaciones. Al ser su espacio de tiempo el corto plazo, su objetivo es inmediatista, es decir, evaluar y controlar el desempeño de las tareas y operaciones en cada momento. Control de producción en línea de montaje: es un mecanismo impersonal de control que ejerce más que jerarquía, una continua limitación al desempeño de los subordinados. La línea de montaje especifica previamente las tareas, los métodos de su ejecución y el tiempo involucrado. Cuadros de productividadi Control de calidad de productos.ii Control de procedimientos: este control consiste en analizar el desarrollo actual de un procedimiento, de principio a fin, considerando cada una de sus sub-fases de realización. Luego de conocer y analizar el estado actual, se podrán identificar desvíos y mejoras necesarios, llevando al rediseño del procedimiento en cuestión. Hoja de registro de datos: Existen instrumentos de recolección de datos que actúan como verificadores o controladores de la ejecución de tareas o actividades especifica o bien, del estado de determinados procesos o productos. A modo de ejemplo se enuncian: ficha de inventario, planilla de cierre de caja, etc. Contabilidad general Supervisión. Auditoría operativa. 

OTRAS HERRAMIENTAS DE CONTROL Gráfico de Gantt: Este método indica de forma grafica qué actividades deben cumplirse en relación al tiempo total de un proyecto. Para ello, se descompone el plan o proyecto en tareas o actividades, se las ordena por orden cronológico y se trazan estas tareas en una línea de tiempo. Se grafica indicando dos ejes. Uno de ellos presenta la secuencia de actividades del proyecto, el otro las unidades de tiempo. Se muestra así, en un mismo gráfico, el trabajo planificado y el efectivamente realizado con sus respectivas asignaciones de tiempo.

Gráficos de control: Es una herramienta gráfica que mide la trayectoria de una variable a través del tiempo, considerando rangos de aceptación máximos y mínimos respecto de la variable controlada

Diagramas de árbol: Es un método gráfico que recoge a modo de tronco y ramas, todas la actividades que son necesarias para realizar un proceso o alcanzar un objetivo. Revelan estructura e interrelaciones. Se utilizan para dividir temas en partes componentes, proyectos en tareas y síntomas en causas fundamentales. 

CONTROL DE GESTIÓN Este tipo de control ha sido incorporado al lenguaje usual de la administración a partir de la década del 60. Los cambios producidos en el contexto, han exigido esfuerzos de adaptación y de comportamiento a los directivos de las organizaciones tendientes a incrementar su capacidad competitiva; estos cambios también se trasladaron a la concepción de los sistemas de control, y de allí la incorporación del control de gestión. Con una mirada retrospectiva se puede advertir que en los sistemas de control tradicionales no se incluían indicadores no financieros, internos y externos, de corto y largo plazo para poder medir los aspectos cualitativos de la gestión. La nueva concepción del control, propone dar énfasis a los aspectos cualitativos y no contables (exclusivamente cuantitativos) del control, sumando también, aspectos motivacionales y culturales. Esta visión resulta de la necesaria adaptación de las herramientas de gestión al uso por parte de organizaciones que viven en entornos emergentes e imprevisibles, donde indefectiblemente se deben sumar a las variables de control tradicionales (contables y operativas), otras mas informales, para abarcar así todos los procesos.

De esta manera, el control de gestión pasa a ser clave en el desarrollo del proceso administrativo, pues adquiere alta relevancia en entornos cambiantes, convirtiéndose en la brújula de los directivos que ayuda a diagnosticar dónde estamos, definir el rumbo, comunicarlo para alinear los comportamientos de la organización y monitorear posibles desvíos. El control de gestión se puede definir entonces como un sistema de información que permite al nivel directivo efectuar una revisión crítica, cuanti y cualitativa, del planeamiento, determinando el grado en que se logran los distintos planes para permitir realizar los ajustes y corregir los desvíos producidos pasando por todos los niveles de la organización. En síntesis, debe entenderse que el control de gestión: Es un medio para desplegar la estrategia en toda la organización Desarrolla actividades de diagnóstico, planificación y evaluación Sirve para evaluar el desempeño de la organización, entendida como la medición y análisis de los resultados, desde múltiples ángulos o criterios, para decidir qué acción tomar a partir de los recursos disponibles, con una orientación hacia su mejora permanente en todos los niveles de la organización es un medio para movilizar el talento y la energía del colectivo hacia el logro de los objetivos de la organización . Es un medio para gestionar el cambio. 

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¿CÓMO SE MIDE EL CRECIMIENTO EMPRESARIAL?

• Crecimiento de las ventas.

• Crecimiento de las ganancias.

• Crecimiento de los flujos de caja.

• Crecimiento de las inversiones.

• Crecimiento en el patrimonio de la empresa.

• Crecimiento en el valor de mercado de la empresa.

• Crecimiento del valor financiero de la empresa.

El crecimiento de las ventas

1. Las ventas en valores absolutos según la moneda local.

1. Las ventas convertidas en una moneda extranjera si la empresa es importadora o exportadora de una parte importante de sus materias primas.

1. Las ventas en unidades vendidas de cada uno de sus productos, es decir cantidad vendida.

1. Las ventas del “tiquete promedio”, es decir la venta que se hace en promedio a cada cliente que llega al negocio o la venta promedio por factura.

1. La participación que tiene la empresa en el mercado, es decir el porcentaje o lugar que ocupa la empresa dentro de su mercado meta, nicho de mercado, país o región.

El crecimiento de las ganancias

• La ganancia bruta.

• El margen de contribución.

• La ganancia operativa.

• La ganancia neta antes de la carga financiera.

• La ganancia antes de los impuestos.

• Las ganancias después de los impuestos.

• Las ganancias por acción.

• Los dividendos declarados.

• Sobre las Ventas Netas.

• Sobre el Activo Total.

• Sobre el Patrimonio Total.

• Sobre el Margen de Contribución.

• Sobre la Ganancia Operativa.

• Sobre la Ganancia antes de los Impuestos.

Cada empresa debe tener sus propias métricas para la medición de su crecimiento.

Son muchas las herramientas financieras para determinar si la empresa y los negocios que tiene están teniendo un crecimiento real y sostenido.

Cuando hablamos de crecimiento, podemos hablar de:

La meta de la mayoría de los empresarios está enfocada en incrementar las ventas de sus negocios.  El éxito y el crecimiento lo miden en función del crecimiento de sus ventas.  No siempre más ventas es más ganancias.

Está muy bien que una de las métricas del crecimiento empresarial sea el crecimiento de las ventas.  Este crecimiento en ventas debe ser medido en varias dimisiones:

Por supuesto se espera que estas cinco métricas crezcan a través del tiempo.

Los empresarios suelen medir su crecimiento para plazos de un año; pero lo ideal es plantear metas más de corto plazo y compararlas con tiempos iguales.  Es recomendable comparar las ventas mensuales para los mismos meses de este año con años anteriores, ventas semanales, ventas diarias e incluso, en negocios como restaurantes, ventas por turnos y, en fábricas, ventas por líneas de productos para periodos comparables.

Un indicador más fuerte para medir el crecimiento empresarial es el crecimiento de las ganancias, podemos hablar de:

Y para cada una de esas posibilidades de medición de las ganancias se pueden utilizar términos absolutos o porcentajes.

Los porcentajes de ganancias se pueden medir de varias formas:

El crecimiento del Flujo de Caja

El indicador por excelencia, desde el punto de vista financiero, y accesible para nuestros países o empresas que no cotizan en bolsa, debería ser el Flujo de Caja Neto.

El Flujo de Caja es el resultado de restar los ingresos que recibe la empresa menos los egresos o salidas de efectivo.

Los ingresos pueden ser por:

• ventas de contado.
• cobro de las ventas a créditos.
• otros ingresos extraordinarios.

Los egresos de efectivos serán entonces:

• los pagos a proveedores de las facturas de compras a crédito.
• las compras de contado.
• los pagos de gastos fijos.
• los pagos de planilla o nóminas, cargas sociales y prestaciones legales.
• los pagos por deudas que tiene la empresa.

El Flujo Neto de Caja lo utilizamos como el principal indicador para medir el valor actual de una empresa, descontando los flujos de caja proyectados a una tasa de descuento razonable que usualmente es el rendimiento deseado por los inversionistas.

Entonces el crecimiento en el Flujo de Caja a través del tiempo es el resultado, casi siempre, de una buena gestión empresarial en todas sus áreas.  El empresario:

• Vende bien y cobra bien. Si las ventas aumentan y se recuperan las que son a crédito, el flujo de caja aumenta.
• Controla sus compras, mantiene un costo de ventas correcto y cuenta con plazos adecuados de pago.
• Tiene un costo de planilla o nómica razonable para el giro de negocio y para el volumen de ventas.
• Tiene un Presupuesto de Gastos Fijos absolutamente controlados y ajustados a la realidad de la empresa.
• Tiene una carga financiera y cuotas sobre los préstamos ajustados a las ganancias de la empresa.
• Controla su tesorería obsesivamente y planifica sus inversiones sobre su conocimiento.

Comentario final

Quedan otras métricas para analizar.  Para empresas que cotizan en bolsa existen herramientas de medición establecidas a nivel internacional que suelen comunicarse públicamente.

El crecimiento empresarial no se mide solo por métricas financieras.  Una empresa que está posicionando una marca o abriendo mercado, posiblemente no vea incrementos importantes en sus indicadores financieros pero sí en la posición que tiene en el mercado.

EN QUÉ NIVEL DE VENTAS TU EMPRESA EMPIEZA A GENERAR RIQUEZA

POR: LIC. ALEXANDER DIAZ

¿Te has preguntado por qué en la misma época, en la misma ciudad y en la misma actividad económica, algunos emprendedores no logran ni siquiera levantar la cabeza, mientras que otros construyen grandes empresas, prósperas y rentables?

Toda empresa es creada para generar ganancias. Por supuesto, para lograrlo debe ofrecer un servicio o un producto que sea necesario, útil y valioso para la comunidad. Solo así tendrá clientes dispuestos a comprar.

¿Cuál es el negocio más rentable que yo puedo emprender?

Es una de las preguntas más usuales que me hacen los emprendedores en las conferencias que ofrezco. Y mi respuesta siempre es contundente:

“He visto a cientos fracasar en los mismos negocios en donde otros han logrado éxitos espectaculares”.

Hoy te hablaré sobre cuatro conceptos importantes:

1. No siempre más ventas es más ganancias.
2. El margen de contribución.
3. Los costos y los gastos fijos.
4. El punto de equilibrio para generar riqueza.

Estos cuatro conceptos son los elementos que al conocerlos y dominarlos en tu empresa, marcarán la pauta para llevarla al nivel en donde realmente pueda tener un crecimiento que sea sostenible y que sea rentable.

1.   No siempre mas ventas es más ganancias

 La búsqueda de más ventas es usualmente el primer objetivo de todo empresario, tan es así que establecen primero sus metas en términos del volumen de ventas, es decir miden el crecimiento de la empresa, por el crecimiento en sus ventas. Si escuchamos la frase: “Mi empresa creció un 12% en el 2013 y esperamos lograr un crecimiento del 15% en el 2014”, usualmente ese empresario está hablando del crecimiento de sus ventas. Pero no siempre más ventas, es más ganancias. Es más, no siempre más ganancias es más riqueza.

El único verdadero crecimiento debe ser medido en función del crecimiento de las ganancias; pero más aún de las ganancias que se convierten en riqueza, es decir que aumentan el valor de la empresa.

2.   El margen de contribución

El disparador por excelencia de las ganancias y del valor de una empresa es el Margen de Contribución. Debemos conocerlo y determinarlo para cada producto, para cada servicio, para cada departamento de la empresa, para cada cliente, para cada unidad de negocio.

Es el primer indicador financiero, es el motor económico y mide el potencial de ganancias de una idea de negocios.

He podido demostrar a mis clientes que incluso en épocas donde las ventas no crecen, la empresa sí puede generar más ganancias. El primer elemento que controlamos y mejoramos en esos casos es el Margen de Contribución.

El Margen de Contribución es la ganancia marginal. Se calcula restando a la venta neta el costo variable.

La venta neta es el producto de restar a la venta, las comisiones de tarjeta de crédito, las comisiones de los vendedores, entre otros.

El costo variable es más que el costo de ventas de la mercancía o la materia prima de un producto, incluye otros costos que la empresa tendrá solo si vende el producto. Y aclaro no es el costo de fabricarlo solamente, es el costo de venderlo.

Por ejemplo: el costo de la materia prima, por supuesto, los gastos de embalaje, transporte, las gastos de promoción utilizados exclusivamente para promover ese producto, entre otros.

3.   Los costos y los gastos fijos

Los costos fijos son los gastos de fabricar y operar la empresa; pero que se mantienen fijos se venda o no se vendan productos.

Hay ejemplos clásicos: la depreciación de la maquinaria y el equipo, el alquiler o arrendamiento de las instalaciones o de la maquinaria, el contrato de vigilancia, los seguros por responsabilidad civil, de incendio o de robo.

Se vendan o no se vendan productos, tenga o no tengan ventas, la empresa tendrá que pagarlos cada mes.

Igual sucede con los Gastos Fijos. Son los Gastos Administrativos, los Gastos de Ventas y Mercadeo, los Gastos Financieros y cualquier otro gasto que esté incluido en el presupuesto mensual y que deba cubrirse hayan o no hayan ventas.

Dentro de los Gastos de Mercadeo y Ventas, usualmente los contadores registran las Comisiones de Ventas que ganan los vendedores y ejecutivos; pero ese es un gasto variable, no es un gasto fijo.

También debe considerar la Planilla o Nómina con todas sus cargas sociales y provisiones para prestaciones legales. Todos estamos claros que los salarios administrativos, de las gerencias y mandos medios son Gastos Fijos. Incluso, estamos de acuerdo que los salarios del Gerente de Producción, los supervisores y mandos medios son Costos Fijos.

Pero la teoría en Costos, dice que la Mano de Obra de producción es un Costo Variable, lo que hace muchos años era parte del Costo Primo (Materia Prima mas Mano de Obra Directa). En la teoría el concepto es correcto; pero en la práctica la Mano de Obra Directa termina siendo un Costo Fijo. ¿Por qué? Porque en la práctica ningún Gerente enviará a sus trabajadores a la casa cuando la producción baje o las ventas bajen. Es una realidad la planilla se mantendrá, esperando que se normalice la producción y las ventas.

4.   El Punto de Equilibrio para generar riqueza

El concepto de Punto de Equilibrio, es bastante conocido. Se entiende como el nivel de venta en el cual la empresa no genera pérdidas; pero tampoco produce ganancias.

La primera meta del empresario es alcanzar el Punto de Equilibrio con un nuevo producto, en un nuevo proyecto, en una nueva sucursal o una nueva empresa.

Cuando hablo del “Poder de las Ganancias Marginales” me refiero al nivel de ventas que sobrepasa el Punto de Equilibrio. Y es, casualmente, esas ventas marginales las que producen ganancias en la empresa.

Los Costos Fijos y los Gastos Fijos mensuales son cubiertos por el Margen de Contribución de las Ventas hasta el Nivel de Equilibrio.

Me explico de otra manera. Lo que se logre por encima de ese nivel de ventas le llamamos “ventas marginales” y es el “margen de contribución” de esas ventas las ganancias netas de la empresa.

Un ejemplo nos ayuda a entender mejor el concepto:

Una empresa tiene costos y gastos fijos por USA$10,000, su margen de contribución es del 40%. Con estos dos datos determinamos que el Punto de Equilibrio es USA$25,000 (USA$10,000/40%). Si las Ventas mensuales de esta empresa son USA$32,000, las Ventas Marginales serán de USA$7,000 (USA$32,,000 – USA$25,000 = USA$7,000). Con este dato determinar que esta empresa tendrá una ganancia mensual de USA$2,800 (USA$7,000 * 40% = USA$2,800).

Margen de contribución = ventas - coste variable

¿En qué nivel de ventas empiezas a generar riqueza?

A partir del Punto de Equilibrio la empresa empieza a generar ganancias. Esas ganancias son iguales a las Ventas Marginales (ventas por encima del punto de equilibrio) multiplicadas por el margen de contribución.

Mi propuesta para el empresario es que exija a su Departamento Contable y Financiero esa importante información financiera. No es suficiente conocer los datos globales para la empresa en general, también es necesario conocer los datos a nivel de cada producto, de cada servicio, de cada departamento, de cada sucursal, de cada cliente y de cada unidad de negocio.

Antes de resolver si la empresa invierte en cualquier tipo de formato de expansión (un nuevo producto, una sucursal, ampliación de instalaciones, contrataciones importantes, aperturas en otras regiones, etcétera), el empresario debe conocer:

• El potencial de ventas
• El margen de contribución
• Los Costos y Gastos Fijos
• El capital que será invertido
• El Punto de Equilibrio para generar las ganancias deseadas.

Solucion del 1er examen Parcial

A CONTINUACION LA SOLUCION DEL EXAMEN PARCIAL NRO 1:

CASO PRACTICO

EXAMEN PARCIAL 1ERA UNIDAD

Comunicado del Docente sobre sesion nro 4 del curso.

Buenos dias Queridos Alumnos:

Mediante la presente, expresarle mis mas profundos deseos de bienestar y armonia en sus entornos. El motivo de la presente es para informarles que debido a una cita medica que debo cumplir por la salud de mi hijo, debo asistir a la ciudad de Lima el dia de mañana Martes 27 de Setiembre, desde el medio dia por lo que me sera imposible asistir al dictado de clases y practica programada segun el cronograma de actividades, lo que no indica que se dejara de cumplir con lo establecido hasta la fecha del examen parcial que sera la proxima semana, la labor a realizar sera la siguiente:

Deberan realizar con su grupo de trabajo, una presentacion grabada en Video sobre la exposicion de la idea de Start Up que el grupo de trabajo decidio crear, incluyendo en dicho informe:

* Datos de la empresa a diseñar.

* Rubro y/o subespecialidad a la que perteneceria esta empresa.

* Entornos y sistemas que manejara cada proyecto, grado de alcance de la start up.

* Inversionistas(alumnos)y grado de responsabilidad de cada uno (Organigrama funcional). Explicar la distrbucion dle trabajo y funciones de cada persona que sera socio del proyecto.

* Mercado meta al que se piensa dirigir la Start Up.

* Realizar un video explicativo de su idea de Start Up con enlace en youtube en donde se explique todo lo relacionado con la creacion de su proyecto. Pueden enviar su respuesta con el enlace por aula virtual y por el Blogg del curso con copia al correo por seguridad.

* Se obtendra notas en relacion a la innovacion, creatividad, Factibilidad ( si es posible realizarlo a corto , mediano y/o largo plazo) y que sea lo mas realista posible.

* Indicar el capital inicial que se requiere para este proyecto.

* Esta sera la nota practica de la Unidad, por lo que se espera compromiso del alumno.

Titulo del video: MI proyecto de start Up.

 * Fecha de entrega del video: Viernes  30 de Setiembre hasta las 5 pm.

* Cualquier duda podran consultarme al correo o al telf: 946574764.

Estructura organizacional en las Empresas. El Balance Score Card.

presentacion Prezi. Estructura Organizacional::::::::)))))

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Existen tres componentes clave en la definición de la estructura organizacional:
1. La estructura organizacional designa relaciones formales de subordinación, como el
número de niveles en la jerarquía y el tramo de control de los gerentes y supervisores.
2. La estructura organizacional identifica el agrupamiento de individuos en departamentos
y el de departamentos en la organización total.
3. La estructura organizacional incluye el diseño de sistemas para garantizar la comunicación,
la coordinación y la integración efectivas de los esfuerzos entre departamentos.
             Estos tres elementos de estructura pertenecen a los aspectos vertical y horizontal de
la organización. Por ejemplo, los primeros dos elementos son el marco estructural, que
es la jerarquía vertical.  El tercer elemento pertenece al esquema de interacciones entre
los empleados de la organización. Una estructura ideal alienta a los empleados para que
proporcionen información horizontal y coordinación donde y cuando sea necesario.
La estructura organizacional se refleja en el organigrama. No se puede ver la estructura
interna de una organización como pudiera verse en la manufactura de herramientas,
las oficinas o los productos. Aun cuando pudiéramos ver empleados dedicados a sus
responsabilidades, a realizar diferentes tareas y trabajar en distintas ubicaciones, la única
forma en que, de hecho, se ve la estructura en la que está implícita toda esta actividad es
por medio de un organigrama. El organigrama es la representación visual de un conjunto
completo de actividades implícitas y procesos en una organización. En la figura 3.1 se
muestra un organigrama simple de una organización tradicional. El organigrama puede
ser bastante útil para entender cómo funciona una empresa. Muestra las diversas partes
de una organización, su interrelación y la manera en que cada posición y departamento
encaja en el todo.  El concepto de un organigrama, en el que se muestra la existencia de los puestos, cómo se agrupan y quién informa a quién, tiene siglos.  Por ejemplo, en las iglesias del
medioevo en España se pueden encontrar diagramas que describen la jerarquía de la
iglesia de aquella época. Sin embargo, el uso del organigrama para las empresas parte
principalmente de la Revolución Industrial. Como se estudió en el capítulo 1, conforme
el trabajo se tornó cada vez más complejo y se requerían mayores cantidades de trabajadores
para realizarlo, hubo una apremiante necesidad de desarrollar formas para el
manejo y el control de las organizaciones. Un ejemplo de ello es el crecimiento del servicio
ferroviario. Luego de un choque de dos trenes de pasajeros en Massachusetts en 1841,

el público exigió un mejor control de las operaciones. El resultado fue que el consejo de

administración de Western Railroad definió “las responsabilidades definitivas para cadaetapa del negocio de la empresa, trazando líneas sólidas de autoridad y mando para la
administración, mantenimiento y operación del ferrocarril”.
El tipo de estructura organizacional originado a raíz de estos esfuerzos a finales del
siglo xix y principios del xx fue en la que se colocó al presidente en la parte superior
y los demás puestos se acomodaron en niveles en forma descendente, como se muestra
en la figura 3.1. 

                 Los puestos superiores son los que idean y toman las decisiones y los
empleados, organizados en diferentes departamentos funcionales, llevan a cabo el trabajo
físico. Esta estructura fue bastante efectiva y durante la mayor parte del siglo xx se
arraigó en organizaciones comerciales, sin fines de lucro y militares. Sin embargo, este
tipo de estructura vertical no siempre es efectivo, sobre todo en entornos que cambian
rápidamente. Con los años, las organizaciones desarrollaron otros diseños estructurales,
muchos de ellos con el objetivo de aumentar la coordinación horizontal y comunicación
y estimular la adaptación a cambios externos. El “BookMark” de este capítulo
indica que los nuevos planteamientos para la organización y administración de personas
son fundamentales para que las empresas obtengan ventajas competitivas duraderas
en el siglo xxi.

 El Balance Score Card

El Balanced Scorecard (BSC / Cuadro de Mando Integral) es una herramienta que permite enlazar estrategias y objetivos clave con desempeño y resultados a través de cuatro áreas críticas en cualquier empresa: desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocio y aprendizaje y crecimiento. 

 Kaplan y Norton (pp.38 y 39) explican que se trata de una estructura creada para integrar indicadores derivados de la estrategia. Aunque sigue reteniendo los indicadores financieros de la actuación pasada, el Cuadro de Mando Integral introduce los inductores de la actuación financiera futura. Los inductores, que incluyen los clientes, los procesos y las perspectivas de aprendizaje y crecimiento, derivan de una traducción explícita y rigurosa de la estrategia de la organización en objetivos e indicadores intangibles. 

 Sin embargo, es algo más que un nuevo sistema de medición. Las empresas innovadoras utilizan el Cuadro de Mando integral como el marco y estructura central y organizativa para sus procesos. Las empresas pueden desarrollar un Cuadro de mando Integral, con unos objetivos bastante limitados: conseguir clarificar, obtener el consenso y centrarse en su estrategia, y luego comunicar esa estrategia a toda la organización. Sin embargo, el verdadero poder del Cuadro de mando Integral aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores en un sistema de gestión. A medida que más y más empresas trabajan con el Cuadro de Mando Integral, se dan cuenta de que puede utilizarse para:

• Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella.
• Comunicar la estrategia a toda la organización.
• Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia.
• Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales.
• Identificar y alinear las iniciativas estratégicas.
• Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas
• Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.

El cuadro de mando integral llena el vacío que existe en la mayoría de sistemas de gestión: la falta de un proceso sistemático para poner en práctica la estrategia y obtener feedback sobre ella. Los procesos de gestión alrededor del Cuadro de Mando permiten que la organización se equipare y se centre en la puesta en práctica de la estrategia a largo plazo. Utilizado de este modo, el Cuadro de Mando Integeral se convierte en los cimientos para gestionar las organizaciones de la era de la información.

En la siguiente figura se presentan las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral, se puede apreciar que es un sistema que considera todos los procesos estratégicos de la organización:

Guerrero (p.179) lo interpreta como una herramienta para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, canalizando las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y transdepartamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. Es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener retroalimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas- más bien que en gestionar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio.

Correa, Van Hoof y Núñez (p.30) lo ven como un elemento facilitador de la implementación de estrategias empresariales y permite hacer evidentes las relaciones causales entre actividades financieras y no financieras, e identificar el impacto de las actividades soft (aquellas que no tienen relación directa con los resultados financieros) en el logro de objetivos estratégicos. Por esta razón es una herramienta útil para integrar asuntos sociales y ambientales en la empresa y mostrar las relaciones causales entre desempeño social, ambiental y financiero.

Concepto de Balanced ScoreCard

BSC - Una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores

La visión y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definición de estrategias por naturaleza es complicada, pero la implementación de la misma representa el mayor obstáculo en la mayoría de las ocasiones. El reto corresponde en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para comunicar en todos los niveles de la empresa, si se están alcanzando las estrategias a través de acciones muy puntuales.
Balanced Scorecard es la principal herramienta metodológica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición.
El acceso a los principales almacenes de información brinda la posibilidad de presentar los resultados de desempeño y entender por qué están dándose esos resultados.

Beneficios

El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administración de la compañía, pero para lograrlo es necesario implementar la metodología y la aplicación para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del análisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:

• Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.
• Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
• Redefinición de la estrategia en base a resultados.
• Traducción de la visión y estrategias en acción.
• Favorece en el presente la creación de valor futuro.
• Integración de información de diversas áreas de negocio.
• Capacidad de análisis.
• Mejoría en los indicadores financieros.
• Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

Orígenes del Balanced Scorecard (BSC)

Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero también detractores del mismo. El antecedente más reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de negocios.
Desde la década de los sesenta existían diferentes acercamientos para el control de los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestión, sólo que normalmente las áreas de negocio eran definidas y fijas. De hecho, los acercamientos eran de compañías muy específicas, no como parte de una cultura general que comenzara a extenderse.
General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la construcción de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en indicadores. BSC indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar la estrategia, pero agrega, además, otras características que lo hacen diferente y más interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e inicial definición en 1992, "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta dirección, una visión comprensiva del negocio", para "ser una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores." La diferencia importante del Tableau de Bord con respecto al BSC es que, antes, se generaban una serie de indicadores financieros y no financieros, y éstos se dejaban a cada directivo para que pudiera, en base a su experiencia, seleccionar aquellos que consideraban más importantes para su trabajo. El BSC disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los indicadores son definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que no da opción a seleccionar o no seleccionar algunos de ellos, simplemente si está dentro de los indicadores es porque es relevante en algún punto para la implantación de la estrategia o el seguimiento de la misma.
En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se desprenderán los indicadores de acción y de resultados, que reflejarán las interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa. Una vez construido, los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del BSC.

El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se están encaminando las acciones para alcanzar la visión.

¿Qué es Balanced Scorecard?

En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administración de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecución de las estrategias del negocio, a través de objetivos e indicadores tangibles. La principal innovación fue la introducción de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros.
Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodología, lo importante es que convierte la visión en acción mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 categorías de negocio.
Según Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y estratégica, el progreso actual y suministra la dirección futura de su empresa, para ayudarle a convertir la visión en acción por medio de un conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales se puede ver el negocio en su totalidad."
Las 4 categorías de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formación y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definición de los indicadores. De acuerdo a las características propias de cada negocio pueden existir incluso más, pero difícilmente habrá menos de las mencionadas.
El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodología, pues se presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y los internos de los procesos, capacitación, innovación y crecimiento; también existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos (principalmente económicos) pasados e indicadores que impulsan la acción futura (capacitación, innovación, aprendizaje, etc.).
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma cómo se están encaminando las acciones para alcanzar la visión. A partir de la visualización y el análisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeño global de la empresa.
Por sus características, el BSC puede implementarse a nivel corporativo o en unidades de negocio con visión y estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonomía funcional.

Perspectivas del Balanced Scorecard

A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es indispensable que estén todas ellas; estas perspectivas son las más comunes y pueden adaptarse a la gran mayoría de las empresas que no constituyen una condición indispensable para construir un modelo de negocios.

Perspectiva financiera.

 Históricamente los indicadores financieros han sido los más utilizados, pues son el reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones y el valor añadido económico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relación causa-efecto, culminan en la mejor actuación financiera.

Perspectiva del cliente.

 Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se está compitiendo.
Brinda información importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionará unos rendimientos financieros futuros de categoría superior." (Kaplan & Norton).

Perspectiva procesos internos.

 Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atención para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y así influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.

Perspectiva de formación y crecimiento.

 Es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aquí se identifica la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formación y crecimiento en 3 áreas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitación a personas, software o desarrollos, máquinas e instalaciones, tecnología y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.

Relaciones causa-efecto a través de las 4 perspectivas del BSC.
Propiedad intelectual del Dr. Robert Kaplan y David Norton.

Cada empresa deberá adecuar las perspectivas y, sobre todo, la información que cada una de ellas tendrá, pero la principal importancia recae en que se comuniquen los resultados alcanzados, no en el número de perspectivas.

¿Cómo se usa?

La filosofía principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos ellos, en perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para monitorear la empresa, pero la pregunta es como vincular las distintas perspectivas.
Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hipótesis sobre la causa y efecto entre indicadores. Cualquier acción que se ejecute, tendrá un impacto directo sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de Formación y Crecimiento es la base que permite crear la infraestructura necesaria para crecer en las otras perspectivas. Lo importante es saber que ninguna perspectiva funciona en forma independiente, sino que puede iniciarse una acción con alguna de ellas y repercutirá sobre todas las demás.
Un ejemplo simple puede ilustrar esta situación: Supongamos que los empleados necesitan capacitación e instalaciones adecuadas para estar satisfechos y, por extensión, realizar bien su trabajo; si realizan bien su trabajo de forma individual estarán realizando procesos de negocio complejos que afectarán directamente el producto o servicio ofrecido para que éste sea de mejor calidad; un buen servicio provocará que el cliente esté satisfecho, recomiende y, por extensión, incremente la cuota de mercado, lo cual a su vez repercutirá en mayores ingresos y rentabilidad.
Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas perspectivas sobre todas las demás. Cada una de las medidas forma parte de la cadena de relaciones causa-efecto que dan significado a la estrategia en la unidad de negocio.

Definición de Visión y Estrategias.

 El punto inicial para poder diseñar un modelo de BSC es la definición de la visión y estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos en este sentido, pues son muy genéricos los objetivos de crecimientos que se persiguen. Donde la mayoría tropieza es en la interpretación de las estrategias. Por ejemplo, el crecimiento de la empresa difícilmente sería cuestionable, pero para algunos, el crecimiento puede significar aumento geográfico, para otros mayores ingresos o incremento de empleados.
Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como indicadores que midan los objetivos.

Definición de Indicadores.

 Entendida la visión y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es importante que los indicadores no controlen la actividad pasada solamente, los indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los objetivos, pero también deberán informar sobre el avance para alcanzar esos objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e indicadores de actuación es lo que permitirá comunicar la forma de conseguir los resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo. Como resaltan Kaplan y Norton: "Resultados son los indicadores históricos, indicadores de la actuación son indicadores previsionales."
Otro aspecto que hay que resaltar es el número de indicadores que deberán formar parte del escenario principal o maestro. Según Kaplan y Norton, un número adecuado para esta labor es de 7 indicadores por perspectiva y si son menos, mejor. Se parte de la idea de que un Tablero con más de 28 indicadores es difícil de evaluar cabalmente, además de que el mensaje que comunica el BSC se puede difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir varios objetivos. El ideal de 7 indicadores por perspectiva no significa que no pueda haber más, simplemente pueden consultarse en caso de hacer una análisis más a conciencia, pero los mencionados serán aquellos que se consulten frecuentemente y puedan, verdaderamente, indicar el estado de salud de la compañía o área de negocio.

Implementación del BSC.

 Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de acción y resultados, es posible implementar el BSC de dos formas:

Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visión, estrategias e indicadores estén perfectamente definidos y acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional modelo de análisis por excepción. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar análisis por excepción de aquellos procesos conocidos que, eventualmente, requieren de más tiempo para su análisis; un análisis que sólo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo.
Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación. En empresas donde no existe un acuerdo unánime, que están en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmente y, por extensión, los rumbos de la empresa. A diferencia del modelo de control, el estratega necesita constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener máximos beneficios.

Feedback y aprendizaje estratégico.

 En uno de los aspectos más innovadores, BSC no termina en el análisis de los indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un ciclo, que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y feedback de doble ciclo, donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la teoría planteada en un inicio, y su posible adecuación. El feedback sugiere aprendizaje estratégico, que es la capacidad de formación de la organización a nivel ejecutivo, es el poder "aprender la forma de utilizar el Balanced Scorecard como un sistema de gestión estratégica."

. El sistema de feedback utilizado para comprobar las hipótesis sobre las que se basa la estrategia. . Equipo de solución de problemas. . El desarrollo de la estrategia es un proceso continuo.

Feedback y formación estratégicos.
Propiedad intelectual de Robert Kaplan y David Norton

Objetivos típicos de un BSC

• Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC Corporation).
• Alcanzar enfoque (Chemical Bank).
• Desarrollar liderazgo (Mobil).
• Intervención estratégica (Sears Roebuck).
• Educar a la organización (Cigna P&C).
• Fijar metas estratégicas (Rockwater).
• Alinear programas e inversiones (United way).
• Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM).
• Mejorar el sistema de indicadores actuales (Transporte-Ecopetrol).
• Mantenernos enfocados estratégicamente y evaluar la gestión estratégica(Penta D.O.)

Métodos para obtención de indicadores de desempeño

Uno de los principales retos a solventar para poder implementar un sistema BSC, es la obtención de indicadores confiables.
Existen distintos métodos que se utilizan para obtener indicadores de desempeño, y que muchas veces se implementan simultáneamente para ampliar la información analizada por el BSC:

1. Recopilación manual de indicadores.

Tipo de indicador: Basado en confianza, con retraso
Este método se basa en el llenado de archivos de Excel o formularios de forma manual, en donde la información tiene un origen no rastreable por medios digitales.

2. Recopilación desde un sistema de Business Intelligence (BI).

Tipo de indicador: Irrefutable, con retraso
Este método requiere generalmente que el BI a su vez esté conectado con un sistema de Enterprise Resource Planning (ERP). Los indicadores deberán haber sido programados y controlados desde el ERP. Lo anterior, lo limita al ámbito de control y nivel de implementación del ERP. Debido a que los sistemas de BI requieren para su implementación de un DataWareHouse, los indicadores no estarán en línea, y mantendrán un retraso que normalmente es de un día.

3. Recopilación desde un sistema Business Process Management (BPM).

Tipo de indicador: Irrefutable, en línea
Este método se emplea para obtener indicadores de procesos, aunque normalmente un BPM ya tiene su propia herramienta de análisis de sus indicadores: BAM. El BPM por su naturaleza busca la interoperabilidad con otras herramientas informáticas y el control de los procesos mediante distintos niveles de reglas de negocios. Los indicadores provienen exclusivamente de los procesos automatizados por el BPM. Los indicadores se consultan en línea.

4. Recopilación desde un sistema Business Process Control (BPC)

Tipo de indicador: Irrefutable, en línea
Este método también se emplea para obtener indicadores en procesos de negocios y todo tipo de controles administrativos. La ventaja de un BPC es que fácilmente puede extender su ámbito de control hacia todas las áreas de la organización, lo que hace que la variedad de indicadores sea amplia. Los indicadores están también en línea. TiedCOMM BPC es una herramienta que ayuda a generar indicadores de desempeño obteniéndolos directamente de los resultados de los procesos y actividades controlados y monitoreados en línea por el TiedCOMM BPC. Conozca más acerca de TiedCOMM BPC.