Existen tres componentes clave en la definición de la estructura organizacional:
Sin embargo, es algo más que un nuevo sistema de medición. Las empresas
innovadoras utilizan el Cuadro de Mando integral como el marco y
estructura central y organizativa para sus procesos. Las empresas pueden
desarrollar un Cuadro de mando Integral, con unos objetivos bastante
limitados: conseguir clarificar, obtener el consenso y centrarse en su
estrategia, y luego comunicar esa estrategia a toda la organización. Sin
embargo, el verdadero poder del Cuadro de mando Integral aparece cuando
se transforma de un sistema de indicadores en un sistema de gestión. A
medida que más y más empresas trabajan con el Cuadro de Mando Integral,
se dan cuenta de que puede utilizarse para:
El cuadro de mando integral llena el vacío que existe en la mayoría
de sistemas de gestión: la falta de un proceso sistemático para poner en
práctica la estrategia y obtener feedback sobre ella. Los
procesos de gestión alrededor del Cuadro de Mando permiten que la
organización se equipare y se centre en la puesta en práctica de la
estrategia a largo plazo. Utilizado de este modo, el Cuadro de Mando
Integeral se convierte en los cimientos para gestionar las
organizaciones de la era de la información.
En la siguiente figura se presentan las cuatro perspectivas del
Cuadro de Mando Integral, se puede apreciar que es un sistema que
considera todos los procesos estratégicos de la organización:
Correa, Van Hoof y Núñez (p.30) lo ven como un elemento
facilitador de la implementación de estrategias empresariales y permite
hacer evidentes las relaciones causales entre actividades financieras y
no financieras, e identificar el impacto de las actividades
soft
(aquellas que no tienen relación directa con los resultados
financieros) en el logro de objetivos estratégicos. Por esta razón es
una herramienta útil para integrar asuntos sociales y ambientales en la
empresa y mostrar las relaciones causales entre desempeño social,
ambiental y financiero.
Concepto de Balanced ScoreCard
BSC - Una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores
La visión y la estrategia de negocios dictan el camino
hacia el que deben encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos
de una empresa. La definición de estrategias por naturaleza es
complicada, pero la implementación de la misma representa el mayor
obstáculo en la mayoría de las ocasiones. El reto corresponde en
identificar exactamente lo que debe monitorearse, para comunicar en
todos los niveles de la empresa, si se están alcanzando las estrategias a
través de acciones muy puntuales.
Balanced Scorecard es la principal
herramienta metodológica que traduce la estrategia en un conjunto de
medidas de la actuación, las cuales proporcionan la estructura necesaria
para un sistema de gestión y medición.
El acceso a los principales almacenes de información
brinda la posibilidad de presentar los resultados de desempeño y
entender por qué están dándose esos resultados.
Beneficios
El Balanced Scorecard induce una serie
de resultados que favorecen la administración de la compañía, pero para
lograrlo es necesario implementar la metodología y la aplicación para
monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del
análisis. Entre otros podemos considerar las siguientes
ventajas:
- Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.
- Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
- Redefinición de la estrategia en base a resultados.
- Traducción de la visión y estrategias en acción.
- Favorece en el presente la creación de valor futuro.
- Integración de información de diversas áreas de negocio.
- Capacidad de análisis.
- Mejoría en los indicadores financieros.
- Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.
Orígenes del Balanced Scorecard (BSC)
Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores,
pero también detractores del mismo. El antecedente más reconocido del
Balanced Scorecard es el
Tableau de Bord surgido en Francia, el
cual presentaba indicadores financieros y no financieros para controlar
los diferentes procesos de negocios.
Desde la década de los sesenta existían diferentes
acercamientos para el control de los procesos de negocios. La idea
siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto de indicadores que
pudieran ser construidos para apoyar la gestión, sólo que normalmente
las áreas de negocio eran definidas y fijas. De hecho, los acercamientos
eran de compañías muy específicas, no como parte de una cultura general
que comenzara a extenderse.
General Electric y Citibank son de las empresas que
fueron pioneras en la construcción de modelos de seguimiento y control
de objetivos basados en indicadores. BSC indudablemente recoge la idea
de usar indicadores para evaluar la estrategia, pero agrega, además,
otras características que lo hacen diferente y más interesante, y le han
permitido evolucionar desde su propia e inicial definición en 1992,
"un conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta dirección, una visión comprensiva del negocio", para
"ser una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores." La diferencia importante del
Tableau de Bord
con respecto al BSC es que, antes, se generaban una serie de
indicadores financieros y no financieros, y éstos se dejaban a cada
directivo para que pudiera, en base a su experiencia, seleccionar
aquellos que consideraban más importantes para su trabajo. El BSC
disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los indicadores
son definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que no da
opción a seleccionar o no seleccionar algunos de ellos, simplemente si
está dentro de los indicadores es porque es relevante en algún punto
para la implantación de la estrategia o el seguimiento de la misma.
En el
BSC es indispensable primero
definir el modelo de negocio del cual se desprenderán los indicadores de
acción y de resultados, que reflejarán las interrelaciones entre los
diferentes componentes de la empresa. Una vez construido, los directivos
utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del
BSC.
El BSC permite tener el control del estado
de salud corporativa y la forma como se están encaminando las acciones
para alcanzar la visión.
¿Qué es Balanced Scorecard?
En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University
revolucionaron la administración de empresas al introducir un concepto
bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecución de las
estrategias del negocio, a través de objetivos e indicadores tangibles.
La principal innovación fue la introducción de mediciones sobre los
intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos
financieros.
Puede entenderse al
BSC como una
herramienta o metodología, lo importante es que convierte la visión en
acción mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4
categorías de negocio.
Según Mario Vogel,
"BSC lo ayuda a balancear,
de una forma integrada y estratégica, el progreso actual y suministra la
dirección futura de su empresa, para ayudarle a convertir la visión en
acción por medio de un conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4
diferentes perspectivas, a través de las cuales se puede ver el negocio
en su totalidad."
Las 4 categorías de negocio son: Financieras, Clientes,
Procesos Internos y Formación y Crecimiento. BSC sugiere que estas
perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto
funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definición
de los indicadores. De acuerdo a las características propias de cada
negocio pueden existir incluso más, pero difícilmente habrá menos de las
mencionadas.
El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a
la metodología, pues se presenta un balance entre los externos
relacionados con accionistas y clientes, y los internos de los procesos,
capacitación, innovación y crecimiento; también existe un equilibrio
entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos
(principalmente económicos) pasados e indicadores que impulsan la acción
futura (capacitación, innovación, aprendizaje, etc.).
El
BSC permite tener el control del
estado de salud corporativa y la forma cómo se están encaminando las
acciones para alcanzar la visión. A partir de la visualización y el
análisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones
preventivas o correctivas que afecten el desempeño global de la empresa.
Por sus características, el
BSC puede
implementarse a nivel corporativo o en unidades de negocio con visión y
estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonomía
funcional.
Perspectivas del Balanced Scorecard
A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un
BSC,
no es indispensable que estén todas ellas; estas perspectivas son las
más comunes y pueden adaptarse a la gran mayoría de las empresas que no
constituyen una condición indispensable para construir un modelo de
negocios.
Perspectiva financiera.
Históricamente los indicadores financieros han sido los
más utilizados, pues son el reflejo de lo que está ocurriendo con las
inversiones y el valor añadido económico, de hecho, todas las medidas
que forman parte de la relación causa-efecto, culminan en la mejor
actuación financiera.
Perspectiva del cliente.
Como parte de un modelo de negocios, se identifica el
mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La
perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se está
compitiendo.
Brinda información importante para generar, adquirir,
retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado,
rentabilidad, etc.
"La perspectiva del cliente permite a los
directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente
basada en el mercado, que proporcionará unos rendimientos financieros
futuros de categoría superior." (Kaplan & Norton).
Perspectiva procesos internos.
Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es
necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la
empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que
identifican los directivos y ponen especial atención para que se lleven a
cabo de una forma perfecta, y así influyan a conseguir los objetivos de
accionistas y clientes.
Perspectiva de formación y crecimiento.
Es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención,
sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo.
Aquí se identifica la infraestructura necesaria para crear valor a largo
plazo. Hay que lograr formación y crecimiento en 3 áreas: personas,
sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son
identificadores relacionados con capacitación a personas, software o
desarrollos, máquinas e instalaciones, tecnología y todo lo que hay que
potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.
Relaciones causa-efecto a través de las 4 perspectivas del BSC.
Propiedad intelectual del Dr. Robert Kaplan y David Norton.
Cada empresa deberá adecuar las perspectivas y, sobre
todo, la información que cada una de ellas tendrá, pero la principal
importancia recae en que se comuniquen los resultados alcanzados, no en
el número de perspectivas.
¿Cómo se usa?
La filosofía principal para sugerir perspectivas de
indicadores es que todos ellos, en perfecto balance, abarcan casi la
totalidad de los indicadores necesarios para monitorear la empresa, pero
la pregunta es como vincular las distintas perspectivas.
Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de
hipótesis sobre la causa y efecto entre indicadores. Cualquier acción
que se ejecute, tendrá un impacto directo sobre otra variable, es por
eso que la perspectiva de Formación y Crecimiento es la base que permite
crear la infraestructura necesaria para crecer en las otras
perspectivas. Lo importante es saber que ninguna perspectiva funciona en
forma independiente, sino que puede iniciarse una acción con alguna de
ellas y repercutirá sobre todas las demás.
Un ejemplo simple puede ilustrar esta situación:
Supongamos que los empleados necesitan capacitación e instalaciones
adecuadas para estar satisfechos y, por extensión, realizar bien su
trabajo; si realizan bien su trabajo de forma individual estarán
realizando procesos de negocio complejos que afectarán directamente el
producto o servicio ofrecido para que éste sea de mejor calidad; un buen
servicio provocará que el cliente esté satisfecho, recomiende y, por
extensión, incremente la cuota de mercado, lo cual a su vez repercutirá
en mayores ingresos y rentabilidad.
Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es
como afectan ciertas perspectivas sobre todas las demás. Cada una de
las medidas forma parte de la cadena de relaciones causa-efecto que dan
significado a la estrategia en la unidad de negocio.
Definición de Visión y Estrategias.
El punto inicial para poder diseñar un modelo de
BSC
es la definición de la visión y estrategias, no es sencillo, sin
embargo, normalmente la gente llega a acuerdos en este sentido, pues son
muy genéricos los objetivos de crecimientos que se persiguen. Donde la
mayoría tropieza es en la interpretación de las estrategias. Por
ejemplo, el crecimiento de la empresa difícilmente sería cuestionable,
pero para algunos, el crecimiento puede significar aumento geográfico,
para otros mayores ingresos o incremento de empleados.
Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como indicadores que midan los objetivos.
Definición de Indicadores.
Entendida la visión y estrategias de la empresa es
posible determinar los objetivos que hay que cumplir para lograr la
estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es importante que los
indicadores no controlen la actividad pasada solamente, los indicadores
deben reflejar los resultados muy puntuales de los objetivos, pero
también deberán informar sobre el avance para alcanzar esos objetivos.
Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e
indicadores de actuación es lo que permitirá comunicar la forma de
conseguir los resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo.
Como resaltan Kaplan y Norton:
"Resultados son los indicadores históricos, indicadores de la actuación son indicadores previsionales."
Otro aspecto que hay que resaltar es el número de
indicadores que deberán formar parte del escenario principal o maestro.
Según Kaplan y Norton, un número adecuado para esta labor es de 7
indicadores por perspectiva y si son menos, mejor. Se parte de la idea
de que un Tablero con más de 28 indicadores es difícil de evaluar
cabalmente, además de que el mensaje que comunica el
BSC
se puede difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir varios
objetivos. El ideal de 7 indicadores por perspectiva no significa que no
pueda haber más, simplemente pueden consultarse en caso de hacer una
análisis más a conciencia, pero los mencionados serán aquellos que se
consulten frecuentemente y puedan, verdaderamente, indicar el estado de
salud de la compañía o área de negocio.
Implementación del BSC.
Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de acción y resultados, es posible implementar el
BSC de dos formas:
Modelo de control y seguimiento. En caso de que la
visión, estrategias e indicadores estén perfectamente definidos y
acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional modelo de
análisis por excepción. Se da un seguimiento puntual sobre los avances
en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC
libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar
análisis por excepción de aquellos procesos conocidos que,
eventualmente, requieren de más tiempo para su análisis; un análisis que
sólo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo.
Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación.
En empresas donde no existe un acuerdo unánime, que están en
crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin
perder el control de la empresa, el BSC no debe
utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de
aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las definiciones
originales. En este caso, los valores de los indicadores pueden
aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmente y, por
extensión, los rumbos de la empresa. A diferencia del modelo de control,
el estratega necesita constantemente analizar los indicadores y tomar
decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener máximos beneficios.
Feedback y aprendizaje estratégico.
En uno de los aspectos más innovadores,
BSC
no termina en el análisis de los indicadores. Es un proceso permanente
en el que puede haber feedback de un ciclo, que consiste en corregir las
desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y feedback de
doble ciclo, donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la
vigencia y actualidad de la teoría planteada en un inicio, y su posible
adecuación. El feedback sugiere aprendizaje estratégico, que es la
capacidad de formación de la organización a nivel ejecutivo, es el poder
"aprender la forma de utilizar el Balanced Scorecard como un sistema de gestión estratégica."
 |
. El sistema de
feedback utilizado
para comprobar las
hipótesis sobre las
que se basa la
estrategia.
. Equipo de solución
de problemas.
. El desarrollo de la
estrategia es un
proceso continuo.
|
Feedback y formación estratégicos.
Propiedad intelectual de Robert Kaplan y David Norton
Objetivos típicos de un BSC
- Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC Corporation).
- Alcanzar enfoque (Chemical Bank).
- Desarrollar liderazgo (Mobil).
- Intervención estratégica (Sears Roebuck).
- Educar a la organización (Cigna P&C).
- Fijar metas estratégicas (Rockwater).
- Alinear programas e inversiones (United way).
- Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM).
- Mejorar el sistema de indicadores actuales (Transporte-Ecopetrol).
- Mantenernos enfocados estratégicamente y evaluar la gestión estratégica(Penta D.O.)
Métodos para obtención de indicadores de desempeño
Uno de los principales retos a solventar para poder implementar un sistema
BSC, es la obtención de indicadores confiables.
Existen distintos métodos que se utilizan para obtener indicadores de
desempeño, y que muchas veces se implementan simultáneamente para
ampliar la información analizada por el
BSC:
1. Recopilación manual de indicadores.
Tipo de indicador: Basado en confianza, con retraso
Este método se basa en el llenado de archivos de Excel o formularios
de forma manual, en donde la información tiene un origen no rastreable
por medios digitales.
2. Recopilación desde un sistema de Business Intelligence (BI).
Tipo de indicador: Irrefutable, con retraso
Este método requiere generalmente que el BI a su vez esté conectado
con un sistema de Enterprise Resource Planning (ERP). Los indicadores
deberán haber sido programados y controlados desde el ERP. Lo anterior,
lo limita al ámbito de control y nivel de implementación del ERP. Debido
a que los sistemas de BI requieren para su implementación de un
DataWareHouse, los indicadores no estarán en línea, y mantendrán un
retraso que normalmente es de un día.
3. Recopilación desde un sistema Business Process Management (BPM).
Tipo de indicador: Irrefutable, en línea
Este método se emplea para obtener indicadores de procesos, aunque
normalmente un BPM ya tiene su propia herramienta de análisis de sus
indicadores: BAM. El BPM por su naturaleza busca la interoperabilidad
con otras herramientas informáticas y el control de los procesos
mediante distintos niveles de reglas de negocios. Los indicadores
provienen exclusivamente de los procesos automatizados por el BPM. Los
indicadores se consultan en línea.
4. Recopilación desde un sistema Business Process Control (BPC)
Tipo de indicador: Irrefutable, en línea
Este método también se emplea para obtener indicadores en procesos de
negocios y todo tipo de controles administrativos. La ventaja de un
BPC
es que fácilmente puede extender su ámbito de control hacia todas las
áreas de la organización, lo que hace que la variedad de indicadores sea
amplia. Los indicadores están también en línea.
TiedCOMM BPC es una herramienta que
ayuda a generar indicadores de desempeño obteniéndolos directamente de
los resultados de los procesos y actividades controlados y monitoreados
en línea por el
TiedCOMM BPC.
Conozca más acerca de
TiedCOMM BPC.
Mediante
la presente, expresarle mis mas profundos deseos de bienestar y armonia
en sus entornos. El motivo de la presente es para informarles que
debido a una cita medica que debo cumplir por la salud de mi hijo, debo
asistir a la ciudad de Lima el dia de mañana Martes 27 de Setiembre, desde el medio dia
por lo que me sera imposible asistir al dictado de clases y practica
programada segun el cronograma de actividades, lo que no indica que se
dejara de cumplir con lo establecido hasta la fecha del examen parcial
que sera la proxima semana, la labor a realizar sera la siguiente:
* Rubro y/o subespecialidad a la que perteneceria esta empresa.
*
Realizar un video explicativo de su idea de Start Up con enlace en
youtube en donde se explique todo lo relacionado con la creacion de su
proyecto. Pueden enviar su respuesta con el enlace por aula virtual y
por el Blogg del curso con copia al correo por seguridad.
